Khách mời của tập phát sóng là chị Minh Giang, Đồng sáng lập và CEO NEWING. Với hơn 17 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực phát triển lãnh đạo, văn hóa tổ chức và chiến lược nhân sự, chị đã đồng hành cùng nhiều doanh nghiệp trong hành trình chuyển hóa và tăng trưởng bền vững. Trước khi sáng lập NEWING, chị có hơn một thập kỷ làm việc tại Mekong Capital, nơi chị từng giữ vai trò Tổng Giám đốc Nhân tài và Văn hóa. Hiện chị cũng là Thành viên Hội đồng Quản trị Gelex Group và cố vấn cho nhiều doanh nghiệp lớn tại Việt Nam.

Dấn thân tìm thấy “tự do” khi khởi nghiệp

Rời bỏ vị trí Tổng Giám đốc phụ trách văn hóa và nhân tài tại Mekong Capital sau 13 năm gắn bó để bắt đầu lại từ con số 0 với Newing, hành trình của chị Minh Giang không chỉ là một bước ngoặt sự nghiệp, mà là một cuộc dấn thân để đi tìm bản chất thật sự của hai chữ “tự do”. Từ những ngày đầu khởi nghiệp đã cho chị một góc nhìn hoàn toàn khác: tự do chính là khi ta trọn vẹn nắm giữ quyền lựa chọn, và dũng cảm ôm lấy mọi kết quả hay hậu quả đến từ quyết định đó.

Khi còn làm một người quản lý cấp cao đi làm thuê, chị chỉ cần tập trung làm tốt bài toán con người và văn hóa. Thế nhưng, bước chân vào chiếc ghế CEO khởi nghiệp, thực tế lập tức đổ ập xuống như vô số trái banh rơi cùng một lúc—từ dòng tiền, sản phẩm, nhân sự cho đến marketing. Giữa vội vã và áp lực sinh tồn, chị phải học cách đưa ra quyết định ở từng thời điểm.

Thị trường, sau cùng, lại chính là người thầy vĩ đại và nghiêm khắc nhất. Đã có lúc chị mang một tư duy khá “cứng đầu” khi kiên quyết Newing chỉ làm tư vấn chiến lược dài hạn chứ nhất định không nhận đào tạo ngắn hạn. Nhưng cái gật đầu của thị trường và nhu cầu của khách hàng đã dạy chị bài học về sự linh hoạt: muốn đi đường dài, trước hết doanh nghiệp phải sống sót và chính là lúc người lãnh đạo bắt đầu thực sự trưởng thành.

Những năng lực mới cần có của người lãnh đạo

Qua những trải nghiệm “lên bờ xuống ruộng”, hình ảnh người lãnh đạo hiện đại cần có sự linh hoạt và rèn luyện năng lực mới, đó chính là trí thông minh tình huống. Đôi khi họ cần mang phong thái thống trị đầy quyết đoán của một vị tướng, nhưng cũng có lúc lại cần lùi lại, lặng lẽ và kiên nhẫn như một người thầy. Sự nhạy bén ấy không tự nhiên mà có, nó được tôi luyện từ chính những lần dám thử, dám sai để liên tục xóa bỏ các điểm mù trong tư duy.

Sự rõ ràng tạo nên cái uy của người đứng đầu. Sự ưu tiên phải được đặt lên bàn một cách minh bạch: Khách hàng là trên hết, tiếp đến là sự sống còn của công ty, sau đó mới tới đội nhóm và cá nhân. Mọi người có thể tự do tranh luận, nhưng khi chiếc gông quyết định đã chốt, tất cả cùng một lòng nhìn về một hướng và thực thi.

Người lãnh đạo giỏi còn là người biết dùng chữ “VÀ” để dung hòa những nghịch lý. Họ không chọn giữa con người hoặc hiệu suất, mà chọn nuôi dưỡng lòng nhân văn VÀ cùng lúc đòi hỏi kết quả vượt trội. 

Các yếu tố cốt lõi để xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp từ lâu đã bị hiểu nhầm là những khẩu hiệu hoa mỹ trên bức tường hay các chuyến đi team building rộn rã. Bản chất của văn hóa cần sâu và thực tế hơn nhiều: đó là những mô thức hành vi được lặp đi lặp lại mỗi ngày.

Văn hóa doanh nghiệp không chỉ được tạo nên từ những hoạt động gắn kết nhân viên hay các chương trình team building. Đó là cách một tổ chức kiến tạo môi trường để những giá trị cốt lõi và hành vi tích cực được hình thành, duy trì và củng cố theo thời gian. 

Đồng thời, người lãnh đạo cũng cần hiểu rằng văn hóa không phải là thứ bất biến. Văn hóa doanh nghiệp cần được điều chỉnh để thích ứng với từng giai đoạn phát triển, bối cảnh thị trường và định hướng chiến lược, nhằm trở thành động lực thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.

Thay vì cố gắng quản lý nhân viên bằng những quy trình nghiêm ngặt, một văn hóa mạnh sẽ tạo ra thứ “kiểm soát bằng xã hội”. Khi sự chủ động và tinh thần chịu trách nhiệm trở thành bầu không khí chung, những thành viên mới sẽ tự động điều chỉnh hành vi để hòa nhập, hoặc sẽ tự đào thải nếu không cùng tần số.

Cuối cùng, văn hóa là nghệ thuật của sự cân bằng. Một doanh nghiệp quá máu lửa, chỉ biết lao về phía trước với các con số có thể vô tình khiến nhân sự giẫm đạp lên nhau. Lúc ấy, liều thuốc “yêu thương và hỗ trợ” cần được bơm vào đúng lúc để giữ cho bộ máy vừa có thể chiến đấu kiên cường, vừa bảo vệ lẫn nhau trên suốt chặng đường dài.

Đây không chỉ là cuộc trò chuyện về quản trị doanh nghiệp, mà còn là những chiêm nghiệm về sự trưởng thành của người lãnh đạo qua từng biến cố, từng lựa chọn và từng giai đoạn phát triển của tổ chức. Mời quý vị nghe tập phát sóng tại đây.