Để giải quyết những bài toán cốt lõi này, những lý thuyết sách vở hay khẩu hiệu suông là không đủ; tổ chức cần một lăng kính thực chiến dạn dày. Đó là lý do bài phân tích này tập trung vào những đúc kết từ “Serial CEO” Wilf Blackburn.

Là một nhà lãnh đạo kỳ cựu người Anh với hơn 25 năm kinh nghiệm điều hành tại các tập đoàn bảo hiểm đa quốc gia (từng đảm nhận vị trí Tổng Giám đốc tại Prudential Việt Nam, Prudential Singapore và phụ trách thị trường Hồng Kông), ông mang trong mình sự am hiểu sắc bén về sự giao thoa giữa văn hóa quản trị Đông – Tây. Dù sở hữu nền tảng học thuật vững chắc từ INSEAD, Oxford và City University of London, điểm làm nên giá trị của Wilf lại nằm ở tư duy thực dụng. Câu chuyện của ông không ngần ngại chỉ thẳng vào những điểm mù của lãnh đạo, mang đến những nguyên tắc điều hành thực tiễn được đúc kết trong suốt hành trình lãnh đạo gần 40 năm qua.

Nguyên tắc trao quyền và lãnh đạo thông qua đội ngũ

Nhiều CEO mắc kẹt trong bẫy “quản lý vi mô” (micro-management) vì niềm tin ảo tưởng rằng họ phải kiểm soát mọi tiểu tiết để tổ chức được an toàn. Quản trị tối ưu, ngược lại, bắt đầu từ việc biết lùi lại để kiến tạo một không gian đủ rộng cho nhân sự bứt phá. 

Nguyên tắc cốt lõi ở đây là: CEO chỉ nắm giữ quyền quyết định cuối cùng đối với những vấn đề chiến lược trọng yếu, còn các quyết định vận hành phải được giao phó cho những người thực chiến.

Lấy ví dụ tại Thái Lan, khi được yêu cầu ký duyệt một tài liệu pháp lý được dịch từ tiếng Thái sang tiếng Anh, ông Wilf nhận ra mình đang tự biến thành một “lưới an toàn” chịu trách nhiệm kiểm tra những điều không phải chuyên môn của mình. Bằng quyết định nhanh gọn, ông nói với cấp dưới: “Không cần dịch nữa, các bạn kiểm tra đúng thì tôi sẽ ký”. Ông đã trả lại trách nhiệm cho chính đội ngũ pháp chế. Khi không còn sếp đứng sau với chữ ký bảo hộ, nhân viên hiểu ra rằng các tài liệu này đại diện cho uy tín cá nhân của chính họ. Từ đó, họ tự động làm việc cẩn trọng và chịu trách nhiệm hoàn toàn với chính công việc của mình.

Thực tế cho thấy, những quyết định vận hành hiệu quả nhất không đến từ phòng họp của ban giám đốc, mà đến từ những người sát sao với quy trình, tiếp xúc từng ngày với khách hàng và thấu hiểu xu hướng thị trường. Lãnh đạo cấp cao không thể hiểu chi tiết bằng họ, do đó phân quyền đúng người là một điều thiết yếu. Đó không chỉ là cách tối ưu hóa quyết định, mà còn là nghệ thuật ghi nhận đóng góp, giúp nhân sự thấy được trọng trách và tự chuyển hóa thành tư duy “làm chủ công việc”.

Tuy nhiên, trao quyền không có nghĩa là “ủy quyền rồi bỏ mặc”. CEO cần xây dựng một hệ thống để đội ngũ tự vận hành trơn tru:

• Dọn rác hệ thống: Xóa bỏ những quy trình thừa thãi. Chúng ta vẫn thấy nhiều nhân sự loay hoay với những báo cáo không mấy cần thiết. Nếu không ai quan tâm, hãy dừng báo cáo đó ngay lập tức. Điều này giúp tối ưu thời gian làm việc đồng thời loại bỏ những đầu mục công việc vô giá trị.
• Quy tắc họp hành hiệu quả: Các cuộc họp ra quyết định chỉ nên tối đa 1 tiếng đồng hồ và không quá 6 người tham gia.
• Mở rộng mạng lưới truyền thông: Thay vì chỉ bó hẹp ở ban giám đốc, CEO nên tạo ra một nhóm quản lý mở rộng (khoảng 40 người ở các cấp dưới) để thông suốt thông tin và thúc đẩy phối hợp liên phòng ban.
• Tuyển đúng người, chia tay đúng cách: Một đội ngũ mạnh cần kỷ luật và sự phù hợp về văn hóa. Dù là người xuất sắc đến đâu nhưng nếu cậy quyền, phá vỡ kỷ luật chung, tổ chức cũng cần mạnh tay cắt bỏ. Hãy nhìn vị trí CEO như một Huấn luyện viên bóng đá: Không thể giữ mãi một cầu thủ đã xuống phong độ hay phá vỡ chiến thuật chỉ vì hào quang quá khứ.

Nghệ thuật khen ngợi và góp ý trong tổ chức

Khi hệ thống trao quyền đã được thiết lập, bài toán tiếp theo của người lãnh đạo là làm sao để duy trì ngọn lửa động lực, khai phóng tiềm năng và kiến tạo một môi trường để nhân sự được phép sai và trưởng thành.

Một trong những khoảnh khắc định hình triết lý quản trị của Wilf đến từ câu nói của người sếp cũ tại Anh:

“Hãy chỉ cho tôi một người chưa từng mắc sai lầm, và tôi sẽ chỉ cho bạn một người chưa từng làm gì cả”.

Dưới lăng kính quản trị, lãnh đạo cần phân định rạch ròi hai loại sai lầm. Những lỗi sai vặt vãnh, bất cẩn do thiếu trách nhiệm chắc chắn không được dung túng. Nhưng ngược lại, những “sai lầm mang tính thử nghiệm” – nơi đội ngũ dốc hết tâm sức đưa ra sáng kiến mới – là thứ cần được bảo vệ. Tổ chức phải coi đó là học phí cho sự đổi mới, là cơ hội để đội ngũ rút tỉa bài học và cải tiến trong tương lai.

Đi ngược với số đông, thay vì vinh danh cá nhân trước tập thể, ông Wilf cho rằng việc khen ngợi một cá nhân (đặc biệt là nhân sự cấp cao) một cách công khai thực chất là đang tự đặt một hàng rào vô hình quanh họ. Sự tung hô này rất dễ kích hoạt tâm lý đố kỵ ngầm trong tổ chức, khiến người được khen vô tình bị cô lập và gặp khó khăn trong việc nhận được sự hỗ trợ thực lòng từ đồng nghiệp ở những dự án tiếp theo.

Tương tự với việc phê bình, nhà quản trị cần tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc “đóng cửa bảo nhau” thông qua các cuộc trao đổi riêng tư (Private Feedback). Việc xử lý kín đáo không chỉ giúp bảo vệ thể diện nhân sự và ngăn chặn sự lây lan của cảm xúc tiêu cực ra toàn đội ngũ, mà còn kiến tạo một không gian tâm lý an toàn. Không gian 1-1 này cho phép nhân viên dũng cảm giãi bày những góc nhìn thẳng thắn và những khó khăn thực sự mà họ đang đối mặt với lãnh đạo.

Tuy nhiên, sự kín đáo trong góp ý cá nhân không đồng nghĩa với việc lảng tránh các điểm mù của hệ thống. Đối với những kiến nghị, bất mãn hay phản hồi tiêu cực về tổ chức, nghệ thuật giải quyết lại nằm ở sự minh bạch triệt để. Chỉ khi dám thẳng thắn mổ xẻ vấn đề, tổ chức mới triệt tiêu được văn hóa “bằng mặt không bằng lòng”, chấm dứt hoàn toàn những mâu thuẫn ngầm hay tình trạng đâm sau lưng làm suy yếu nội lực.

Chu kỳ đổi mới và chiến lược luân chuyển

Một tổ chức muốn trường tồn không thể để nhân sự dậm chân tại chỗ trong “vùng an toàn” quá lâu. Để phá vỡ sức ỳ này, nhà quản trị cần những biện pháp có tính hệ thống thay vì chờ đợi sự tự nguyện. Việc thiết lập cơ chế giới hạn (không để một nhân sự giữ nguyên vị trí quá 3 năm) là một lực đẩy mạnh mẽ buộc họ phải bước ra khỏi vùng an toàn. Dù ban đầu sự dịch chuyển có thể xuất phát từ áp lực tuân thủ hay thu nhập, nhưng về dài hạn, việc liên tục làm mới bản thân giúp nhân sự hạnh phúc hơn, mài giũa năng lực giải quyết vấn đề sắc bén hơn và triệt tiêu được những định kiến giữa các phòng ban.

Một nhân sự xuất sắc thường cống hiến 80% giá trị đột phá nhất của họ trong 3 năm đầu tại một vị trí. Từ năm thứ 4 trở đi, họ dễ rơi vào lối mòn tư duy và tổ chức thực chất chỉ đang “vắt kiệt” 20% giá trị còn lại.

Tư duy quản trị hiện đại đòi hỏi tổ chức phải tái định nghĩa về sự thăng tiến. Phát triển sự nghiệp không nhất thiết phải tuân theo quỹ đạo đường thẳng (từ nhân viên lên trưởng phòng, giám đốc trong cùng một bộ phận). Để nhào nặn ra một thế hệ lãnh đạo kế cận xuất chúng, doanh nghiệp cần kiến tạo lộ trình phát triển “xoắn ốc” – liên tục đưa nhân sự vào các dự án chéo chức năng.

Dưới lăng kính chiến lược, lợi ích dài hạn của việc luân chuyển luôn vượt xa những rủi ro ngắn hạn về gián đoạn vận hành. Cơ chế này tạo ra những nhà lãnh đạo có khả năng đồng cảm sâu sắc với khó khăn của các phòng ban khác, đồng thời sở hữu một góc nhìn toàn cảnh về cách cả hệ thống phối ghép và vận hành cùng nhau.

Sau gần 40 năm ở vai trò lãnh đạo với ông lãnh đạo tối ưu luôn giữ tâm thế rộng mở, coi hành trình điều hành là một quá trình liên tục học hỏi từ chính những cộng sự xung quanh. Thay vì đóng vai trò là một “người hùng” tự mình giải quyết mọi bài toán, họ định vị bản thân như một vị “nhạc trưởng”.

Bằng cách lùi lại nhường sân khấu, đặt đúng người vào đúng nhịp và tạo không gian cho mỗi cá nhân tự do tỏa sáng với thế mạnh riêng, người lãnh đạo kiến tạo nên một bản giao hưởng vận hành hoàn hảo nơi tổ chức luôn thăng hoa và phát triển rực rỡ, bền vững theo thời gian.

Còn nhiều bài học quý giá trong cuộc trò chuyện này, mời quý vị khán giả cùng lắng nghe tại đây.