Với hơn 30 năm điều hành tại các tập đoàn bán lẻ toàn cầu, ông Robert đã mang đến một lăng kính lãnh đạo khác biệt: bản lĩnh nhìn xa, khả năng triển khai gần và sự tỉnh táo để nhận diện đâu là giá trị thật sự của tổ chức. Trước đó, ông từng đảm nhiệm vai trò lãnh đạo cấp cao tại nhiều doanh nghiệp hàng đầu, tiêu biểu là cựu Giám đốc Điều hành BestBuy International.

Lãnh đạo thành công bắt đầu từ mục tiêu rõ ràng

Nhà lãnh đạo phải thật rõ ràng trong việc định nghĩa tổ chức muốn trở nên “nổi tiếng” vì điều gì – từ góc nhìn của khách hàng.

Mở đầu bằng một nhận định đanh thép: “The fish rots from the head – con cá thối từ đầu, không phải từ đuôi,” là cách ông Robert nói về trách nhiệm tuyệt đối của người lãnh đạo trong việc định hướng tổ chức. Một tổ chức chỉ có thể vận hành hiệu quả khi từng thành viên hiểu rõ điều mình đang làm có ý nghĩa gì, đóng góp như thế nào vào mục tiêu lớn. Nếu người điều hành doanh nghiệp không rõ ràng, thì sự thiếu định hướng sẽ lan tỏa đến toàn bộ tổ chức.

Theo quan sát của mình, Robert cho biết, rất nhiều doanh nghiệp thất bại vì không đủ rõ ràng về việc “mình muốn được khách hàng nhớ đến vì điều gì.” Ông nhấn mạnh “không phải điều bạn nghĩ, mà là điều bạn muốn truyền đạt đến người tiêu dùng.” Nếu không có sự rõ ràng đó, đừng mong đội ngũ sẽ hiểu và cùng nhau hướng đến điều gì. Và cách tốt nhất để hiểu điều đó là thông qua góc nhìn của những nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng ngay tại cửa hàng mỗi ngày.

Thực tế, rõ ràng ở đây không đồng nghĩa với ôm đồm mọi thứ; trái lại, nó đòi hỏi sự lựa chọn chiến lược và nhất quán, qua lăng kính của khách hàng – chứ không phải cái tôi của thương hiệu. Ở đây, Robert nhấn mạnh tới sự đồng bộ giữa “tuyên bố chiến lược” và “trải nghiệm thực tế nơi mặt trận” – từ cửa hàng, nhà máy, đến nhân viên tuyến đầu. Lãnh đạo không thể chỉ “đứng ngoài sân” mà cần “làm huấn luyện viên ngay trên sân”, hiểu và gỡ bỏ rào cản cho đội ngũ thông qua việc quan sát, thực nghiệm và lắng nghe sâu. “Lãnh đạo không phải là người làm thay, mà là người dọn đường để người khác làm tốt hơn,” ông nhấn mạnh.

Mặt khác, tầm nhìn lớn là điều cần thiết, nhưng nếu nó chỉ nằm trên giấy hoặc chỉ sống trong đầu lãnh đạo, sẽ không tạo ra sự thay đổi thực sự. Ngược lại, một tổ chức có tầm nhìn rõ ràng, được chia sẻ cụ thể, sẽ tạo nên sự gắn kết, chủ động và sức bật dài hạn.

Một ví dụ điển hình mà ông đưa ra là “gã khổng lồ công nghệ” – Apple. Dưới thời Steve Jobs và sau này là Tim Cook, Apple không chạy theo những con số kỹ thuật, mà luôn đặt câu hỏi: “Công nghệ này giúp gì cho người dùng?”. Và thực tế đã chứng minh, Apple trở nên nổi tiếng vì trải nghiệm người dùng vượt trội, không phải vì cấu hình mạnh.

Điều này cho thấy: Khi doanh nghiệp hiểu rõ mục tiêu sâu xa mình đang theo đuổi (trong trường hợp Apple là trải nghiệm người dùng), và phát triển sản phẩm xoay quanh thế mạnh đó, họ sẽ không bị cuốn vào cuộc đua “đánh bóng thông số” hay chiều lòng tất cả khách hàng. Ngược lại, họ tập trung nguồn lực để phục vụ một triết lý rõ ràng – và chính sự rõ ràng đó đã giúp Apple xây dựng một hệ sinh thái bền vững, trung thành và sinh lợi nhuận cao.

Thay đổi là tất yếu

Dù vậy, việc truyền cảm hứng cho các nhà lãnh đạo để biến hành động trở thành văn hóa tổ chức là điều không mấy dễ dàng. Vậy nên khi được hỏi về thách thức lớn nhất trong chuyển đổi tổ chức, ông Robert không nói về công nghệ hay vốn, mà nhấn mạnh: “Thách thức lớn nhất là hành vi – cụ thể là việc chấp nhận rằng thay đổi là tất yếu.”

Thế giới hiện nay thay đổi chóng mặt, từ công nghệ, hành vi tiêu dùng, đến mô hình tổ chức. Lãnh đạo không thể trì hoãn sự thay đổi chỉ vì sợ xáo trộn hay đánh mất quyền kiểm soát. Thay vào đó, họ phải tạo ra không gian an toàn để tổ chức dám thử – dám sai – dám sửa. “Và cũng đừng ngại nếu bạn chưa thể trả lời ngay lập tức,” ông Rober bày tỏ. Trước hết, hãy tạo không gian để nhân sự được phép thảo luận về vấn đề, tìm kiếm sự giúp đỡ và biến hoạt động này trở nên thoải mái. Bởi vì “không ai có được câu trả lời cho tất cả các vấn đề!” ông khẳng định.

Robert kể lại thời gian ông làm việc tại Best Buy, nơi ông tạo ra một quy trình lắng nghe nhân viên định kỳ, không chỉ để thu nhận ý kiến, mà còn để quan sát thứ ông gọi là “anten vô hình” – những tín hiệu từ dưới lên. Ông khuyến khích các CEO đi xuống nhà máy, cửa hàng, nói chuyện với khách hàng, với nhân viên tuyến đầu – “lắng nghe, lắng nghe, và lắng nghe.” Bởi vì “nếu có yếu tố sợ hãi trong tổ chức, đừng mong thu được kết quả tốt nhất,” ông cho biết.

Ở một tổ chức vận hành tốt, việc nhận diện vấn đề không nằm ở những biểu hiện bề mặt, mà phải “đào sâu tới tận gốc rễ.” Đó là lý do vì sao khi tổ chức gặp khủng hoảng, câu hỏi không phải là “Ai gây ra?”, mà là “Vấn đề thực sự nằm ở đâu?” – và điều đó bắt đầu từ khả năng đối diện của người lãnh đạo.

Tư duy chuỗi giá trị: Không phải bắt đầu từ cửa hàng, mà bắt đầu từ cánh đồng

Một điểm rất đặc biệt trong phần chia sẻ của Robert là quan điểm về cách tư duy lại toàn bộ chuỗi giá trị – đặc biệt trong ngành bán lẻ. Theo ông, nhiều người chỉ nhìn thấy “giá trị” bắt đầu ở khâu bán hàng hoặc kho vận, nhưng sự thật là: “Chuỗi bán lẻ không phải bắt đầu từ cửa hàng, nó bắt đầu từ cánh đồng trồng trọt.” Do vậy, doanh nghiệp cần xây dựng mối quan hệ với những người nông dân trồng trọt hoặc những kỹ sư lắp ráp sản phẩm. Bởi vì “đó mới là nơi tất cả bắt đầu,” ông lý giải.

Robert dẫn ví dụ từ kinh nghiệm tại M&S – một trong những nhà bán lẻ thực phẩm thành công nhất Anh quốc – nơi họ làm việc trực tiếp với nông dân, cùng cải tiến từ cách trồng, thu hoạch, bảo quản đến giao hàng. Đó là giá trị toàn trình, không ngắt đoạn. “Chúng ta cần suy nghĩ nhiều hơn về logistics và chuỗi cung ứng từ đầu đến cuối, không phải từng phần,” Robert nói.

Thông điệp sâu xa hơn ở đây là: Nếu muốn tạo ra giá trị bền vững và sự khác biệt thật sự, doanh nghiệp phải quay lại gốc rễ: từ nhà cung cấp, quy trình sản xuất đến trải nghiệm của người dùng cuối. Đây chính là sự giao thoa giữa tầm nhìn dài hạn và hành động cụ thể, giữa chiến lược và vận hành.

Từ những chia sẻ của ông Robert, có thể thấy “Sự rõ ràng trong lãnh đạo – Tư duy thay đổi bền vững – Nhìn toàn chuỗi giá trị để tạo ra giá trị thật” không chỉ là kim chỉ nam trong điều hành doanh nghiệp, mà còn là cách một tổ chức gìn giữ linh hồn chiến lược của mình giữa vô vàn lựa chọn trong kỷ nguyên bất định. Và để lắng nghe đầy đủ những chiêm nghiệm từ Robert trong chương trình People Matter mùa 2, mời các bạn xem lại tại đây.