Chiến lược gắn kết và giữ chân nhân sự thời bất định

Ngày 26/05 vừa qua, sự kiện đầu tiên về nhân sự do VIETSUCCESS tổ chức với chủ đề “People Matter: Chiến lược nhân sự linh hoạt, gắn kết trong kỷ nguyên TUNA” đã thu hút hàng trăm khách mời là quản lý nhân sự từ các công ty SMEs đến tập đoàn lớn tham dự. Trong khuôn khổ sự kiện, những nội dung giá trị và câu chuyện thực tế đến từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước đã được chia sẻ và thảo luận tại chương trình.

Đã qua rồi thời VUCA, các lãnh đạo doanh nghiệp ngày nay phải đương đầu trước nhiều mối nguy hơn với “biến thể nâng cấp của VUCA” – TUNA. Trong kỷ nguyên TUNA, việc tạo động lực bên trong và bên ngoài nhằm gắn kết và giữ chân nhân sự trở nên ngày càng phức tạp và quan trọng. Nhưng làm thế nào để tạo động lực cho nhân sự là một bài toán khó đối với nhà lãnh đạo hay người quản lý nhân sự.

Thiết kế chế độ đãi ngộ để tạo động lực bên ngoài cho nhân sự

Vậy các doanh nghiệp nên thiết kế chế độ đãi ngộ và xây dựng chính sách lương thưởng như thế nào để vừa tạo động lực làm việc cho nhân viên mà không khiến quỹ lương bị dội lên quá cao? Trả lời cho câu hỏi này, chị Đinh Kim Nhung – Head of Human Resource Vietnam and Cambodia Pernod Ricard cho rằng “Trong bối cảnh nhiều biến đổi như hiện nay, cách thiết kế chế độ đãi ngộ và lương thưởng cần có tính linh hoạt và cá nhân hóa cho từng nhóm đối tượng nhân sự, thay vì cố định một cách cứng ngắc như trước.” Và để thực hiện điều này mà vẫn đảm bảo được sự cân bằng, không phá vỡ tính hệ thống, các doanh nghiệp nên cá nhân hóa chế độ đãi ngộ theo nhóm nhân sự thay vì theo nhu cầu của từng cá nhân.   

Cũng đồng tình với quan điểm của chị Nhung, chị Nguyễn Thị Quỳnh Phương, Giám đốc Bộ Phận Tư Vấn Nhân Sự, Talentnet Corporation cho rằng “Cấu trúc doanh nghiệp hiện nay cũng dần trở nên linh hoạt hơn rất nhiều. Do đó, cá nhân hóa để thích ứng là điều cần thiết.” Nên để cân bằng, các doanh nghiệp cần tách lương thưởng và chế độ đãi ngộ thành 2 phần riêng biệt. Với lương, các doanh nghiệp cần hiểu rõ triết lý chi trả lương của mình, đảm bảo sự cân đối nội lực với thị trường, hạn chế tình trạng chạy theo đà tăng ảo. Sau đó, đối với chế độ đãi ngộ có thể áp dụng cá nhân hóa cho từng nhóm nhân sự, vì mỗi nhóm nhân sự sẽ có mong muốn về chế độ đãi ngộ khác nhau.  

Chia sẻ về câu chuyện phát triển lâu dài, chị Đinh Kim Nhung cho rằng, “Việc thiết kế tỷ lệ cụ thể cho quỹ lương thưởng cũng giúp doanh nghiệp sử dụng tiền một cách có trách nhiệm, đồng thời hạn chế tư duy “xin – cho” như trước.” Điển hình như doanh nghiệp có thể tùy biến cho phép nhân sự được lựa chọn phúc lợi phù hợp với nhu cầu như chính sách làm việc linh hoạt, chương trình đào tạo nghiệp vụ, trang thiết bị làm việc, các loại BHXH và trợ cấp, khám sức khỏe định kỳ, các loại thuế phí khác liên quan,… Bên cạnh đó, đãi ngộ cũng có thể linh hoạt tinh chỉnh cho phù hợp với từng nhóm kỹ năng, từng phòng ban trong doanh nghiệp để tránh tình trạng dù quỹ lương của doanh nghiệp đã “phình to” nhưng không ít nhân sự vẫn kêu ca vì ‘lương thấp, còn phúc lợi chẳng thấm vào đâu’”.    

Xây dựng văn hóa hòa hợp để tạo động lực bên trong

Tạo động lực bên ngoài cho nhân viên quan trọng. Nhưng càng quan trọng hơn và cần phải thực hiện song hành là tạo động lực từ bên trong. Có như vậy mới tạo ra sức mạnh tập thể, cùng nhau đạt được mục tiêu chung của tổ chức thông qua việc phát huy tài năng của mỗi cá nhân. 

Chính trong thời đại bất định như hiện nay, các doanh nghiệp càng không thể phủ nhận vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong việc thúc đẩy động lực bên trong dành cho nhân sự. Đặc biệt, ở thời đại TUNA, văn hóa doanh nghiệp còn cần chú trọng yếu tố hòa hợp bởi sự đa dạng các thế hệ nhân sự trong cùng tổ chức. Vậy các doanh nghiệp tại Việt Nam đang giải bài toán kết nối nhân sự thông qua xây dựng, triển khai văn hóa doanh nghiệp như thế nào?  

Chia sẻ quan điểm về bài toán dễ mà khó này, Joe Black – Culture and Operations Excellence Director, Pizza 4P’s cho hay các doanh nghiệp thường nghĩ về việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách thế hệ giữa các nhân sự gen X, Y, Z. Nhưng vấn đề quan trọng mà mọi người cần hiểu là đâu là điều mà nhân sự muốn theo đuổi, đâu là điều mà nhân sự cần và đâu là điều mà họ muốn nhận được từ chính doanh nghiệp mà họ đang làm việc. Do đó, điều mà một doanh nghiệp nên làm là có sự linh hoạt trong việc xây dựng văn hóa. “Thay vì hỏi nhân sự muốn gì, hãy lắng nghe xem họ thực sự cần gì”, Joe nhấn mạnh. ​   

Chẳng hạn trong bảng khảo sát nhân sự định kỳ, hãy lắng nghe lý do đằng sau những lời phàn nàn về lương là gì: Họ có nhu cầu tăng lương; Họ mong muốn nhận được sự công bằng; Hay họ muốn có sự cam kết chắc chắn về lâu dài cùng doanh nghiệp? Cũng theo Joe, thực tế có rất nhiều cách thức để thu thập ý kiến phản hồi từ đội nhóm nhân sự, tuy nhiên, một trong những cách hữu hiệu nhất là “hãy luôn cởi mở lắng nghe và đón nhận phản hồi từ đội ngũ nhân sự,” Joe khẳng định.  

Đồng tình với ý kiến của Joe, anh Lâm Anh Vũ, Chief Learning & Organizational Development Officer,  International Management Forum cho biết việc hòa hợp trong văn hóa không chỉ mới xuất hiện ở kỷ nguyên TUNA, DEI (Đa dạng, công bằng, hòa nhập) đã ngày càng tiệm cận hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự thích ứng để xây dựng môi trường hòa hợp cho nhân sự. Lý giải cho việc này, anh Vũ bày tỏ “Khi doanh nghiệp có môi trường hòa hợp, tỷ lệ nhân sự nghỉ việc sẽ giảm đáng kể, tư duy sáng tạo cũng nhân lên gấp bội.”

Mặt khác, môi trường hòa hợp sẽ giúp thúc đẩy nhân sự ở nhiều khía cạnh, củng cố động lực bên trong, phát huy hiệu suất làm việc và xây dựng sự gắn kết lâu dài với doanh nghiệp. Với anh Vũ “Đó là giá trị mà doanh nghiệp có thể trao cho nhân viên. Bởi ngày nay, lương bổng không phải câu chuyện cạnh tranh lâu dài.”

Để làm rõ hơn những luận điểm đắt giá từ hai khách mời trên, anh Nguyễn Anh Hùng – Founder & CEO Clever Business Vision Group chia sẻ: Sự đa dạng (D) trong DEI không chỉ được thể hiện qua số liệu trên bảng biểu. Đó không chỉ đơn thuần là sự khác biệt về giới tính, độ tuổi, học vấn, thâm niên. “Mà đằng sau sự khác biệt đó, doanh nghiệp sẽ thu về được bao nhiêu sự khác biệt về lối tư duy, suy nghĩ sáng tạo,… của nhân sự”, anh nói.  

Để đạt hiệu quả, theo anh Hùng yếu tố tiên quyết để xây dựng văn hóa hòa hợp là tạo ra một môi trường an toàn, cởi mở. Bởi có quá nhiều nỗi sợ đang tồn tại trong một doanh nghiệp khiến các cấp lãnh đạo và nhân sự khó giao tiếp, trao đổi với nhau. Và “Chúng ta sẽ chỉ thấy an toàn khi sự khác biệt đó không bị công kích. Vì khi có sự công kích, người ta sẽ e ngại, không dám chia sẻ,” anh nói.

Khán giả đặt câu hỏi tại sự kiện

Do vậy, để thực hiện được điều này:

• Đầu tiên, các cấp lãnh đạo cần có sự thay đổi tư duy, bao gồm cả tư duy quản trị và vận hành, nhằm tạo ra vùng an toàn cho nhân sự chia sẻ quan điểm cá nhân. Bởi nhóm 5% nhà lãnh đạo này sẽ là hình mẫu cho đội ngũ noi theo.
• Thứ hai, đào tạo và nâng cấp năng lực của nhóm lãnh đạo cấp trung. Bởi đây là cầu nối quan trọng giúp truyền tải thông tin từ lãnh đạo cấp cao đến nhân sự. 
• Thứ ba, gia tăng việc tạo môi trường khuyến khích nhân sự các cấp được phép chia sẻ cảm nghĩ, vấn đề của mình để nhân sự trở nên mạnh dạn hơn trong việc bày tỏ quan điểm.

Đồng nhất ý kiến với anh Hùng, ông Joe cũng nhấn mạnh “Lãnh đạo nói gì không quan trọng. Chính hành vi và cách ứng xử của lãnh đạo mới thể hiện cam kết của họ.” Do đó, theo Joe, chìa khóa trong việc này chính là các lãnh đạo cần nghiêm túc thay đổi thói quen và hành vi của mình để làm gương cho nhân sự. Đồng thời, lan tỏa về những hành vi tạo nên thói quen đúng dành cho đội nhân sự noi theo. Điều này đồng nghĩa với việc thay vì khép kín truyền thông nội bộ, hãy truyền thông và truyền thông đúng nhóm đối tượng.   

Chia sẻ câu chuyện thực tế tại Pizza 4P, Joe nói “Các lãnh đạo doanh nghiệp và quản lý nhân sự không cần cố tạo động lực cho nhân viên, mà hãy đem đến những trải nghiệm họ cần.” Theo đó, mỗi người có 3 động lực chủ yếu khi đi làm:

• Động lực kết nối với mục đích chung của doanh nghiệp  
• Động lực gia tăng năng lực cá nhân, nhìn thấy thành quả của chính mình
• Động lực trải nghiệm sự tự chủ trong mọi quy trình của doanh nghiệp  

Cụ thể, Pizza 4P đã thiết kế những đãi ngộ nhỏ nhưng chạm đến trái tim của mỗi nhân sự, từ đó giúp đội ngũ chuyển đổi cách nhìn khi tiếp nhận văn hóa doanh nghiệp. Ví dụ như giúp nhân viên tại cửa hàng cảm thấy họ đang đóng góp và mang đến nụ cười cho khách hàng thay vì chỉ là nhân viên phục vụ bàn cho họ. Giúp đội ngũ nhìn thấy được thành quả sau những nỗ lực của mình, từ đó đảm bảo mỗi nhân sự hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mình trong tổ chức.  

Từ bức tranh tổng thể trên, một lời khuyên dành cho các nhà lãnh đạo và quản lý nhân sự đó là: Hãy lược bỏ lối tư duy cũ và đẩy mạnh những giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp đang làm tốt để thích ứng và phát triển trong thời đại hỗn loạn và thay đổi liên tục. Cải tiến tinh gọn và linh động phát huy các giá trị cốt lõi là những chìa khóa then chốt để doanh nghiệp vượt qua kỷ nguyên TUNA một cách bền vững.