Động viên nhân sự dám “mắc lỗi mới” để phát triển

Tính đến thời điểm hiện tại, sau 48 năm hoạt động, Decathlon đã có mặt ở hơn 60 quốc gia trải dài khắp 4 châu lục với hàng ngàn cửa hàng và hàng chục ngàn nhân viên. Để có được thành công như vậy, không chỉ đòi hỏi chiến lược sản xuất kinh doanh hiệu quả mà còn cần tổ chức đội ngũ nhân sự một cách tối ưu nhất. 

Với niềm đam mê trong lĩnh vực phát triển con người và thực hiện các dự án chuyển đổi; chuyển hóa kỹ năng lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp giúp đội ngũ và doanh nghiệp trở nên hạnh phúc và hiệu quả bền vững, chị Nguyễn Thị Phương Thảo, People Leader Decathlon Sourcing South East Asia & Decathlon Vietnam và anh Phạm Văn Thành, Production Manager & Co-Leader Decathlon University Vietnam đã có những chia sẻ đầy mới mẻ về câu chuyện nhân sự tại Decathlon Việt Nam.

Hãy trao quyền thật sớm!

“Trao quyền tự chủ từ khi còn sớm và ở tất cả các cấp độ của người đi làm.”

Chị Thảo cho biết, một trong những cải tiến quan trọng nhất trong văn hóa quản trị của Decathlon đó là trao quyền từ sớm. Bằng cách trao quyền tự chủ sớm ở tất cả các cấp độ nhân sự, thay vì chỉ dành đặc quyền này cho nhóm quản lý cấp cao sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển cho đội ngũ. Điều này đồng thời tạo tiền đề mạnh mẽ giúp nhân sự thích ứng và tạo ra sự thay đổi tốt hơn trong bối cảnh kinh doanh hiện nay.

Thế nhưng “Làm thế nào để việc trao quyền đúng người và thật sự hiệu quả?” Để trả lời cho câu hỏi này, chị Thảo cho biết yếu tố đầu tiên mà lãnh đạo doanh nghiệp có thể nhìn nhận là về cơ chế quản lý hoặc cơ cấu tổ chức: Người chủ doanh nghiệp hoàn toàn có khả năng trong việc lựa chọn cơ cấu của tổ chức thay vì mặc định tất cả các doanh nghiệp đều phải tiến lên theo hình kim tự tháp (Pyramid Organization), nghĩa là cơ chế quyết định chỉ tập trung ở phía trên (chỉ những lãnh đạo và quản lý cấp cao). “Đấy không phải là lựa chọn duy nhất!” chị Thảo nhấn mạnh.

Thay vì định hướng theo mô hình kim tự tháp, Decathlon đang hướng đến xây dựng cơ cấu tổ chức phẳng (Flat Organizational Structure), cho phép nhân sự đều có quyền lực ngang nhau. Điều này không chỉ tăng tính kết nối trong tổ chức, mà còn giảm thiểu sự phức tạp, rườm rà trong quá trình ra quyết định nhằm thúc đẩy sự linh hoạt thích ứng của doanh nghiệp. Bởi hiện nay, thị trường đã nói về câu chuyện “Cá nhanh nuốt cá chậm” thay vì “Cá lớn nuốt cá bé” như trước kia.

“Mình trao quyền cho người ta và cho người ta hướng đi, thì chắc chắn một điều rằng người sẽ đi rất mạnh theo hướng đó.”

Đương nhiên, quá trình thay đổi là không dễ dàng và sẽ mất thời gian. Nhưng dù vậy, đó chính là cách vận động liên tục của cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý để hướng đến tạo điều kiện cho việc trao quyền được diễn ra thuận lợi. 

Mặt khác, khi nhìn nhận vấn đề ở góc độ nhân sự, anh Thành cho hay “Để trao quyền hiệu quả, công ty cũng cần cung cấp cho nhân viên “bộ kỹ năng” nhằm đảm bảo họ có thể đảm nhận được công việc đó.”  Điều này được thể hiện thông qua các chương trình đào tạo bao gồm cả “năng lực cứng và kỹ năng mềm” trong nội bộ doanh nghiệp. Tại Decathlon, “việc học là không giới hạn” – anh Thành nhấn mạnh. Nghĩa là chỉ cần nhân sự có nhu cầu và kỹ năng đó là cần thiết cho việc phát triển dự án hoặc vị trí đương nhiệm, họ đều được học. Đây là một điểm khác biệt hoàn toàn so với việc chỉ giới hạn các kỹ năng dành riêng cho cấp quản lý. 

Ngoài ra, để trao quyền hiệu quả cũng đòi hỏi sự minh bạch từ trên xuống dưới, đảm bảo từ quản lý cấp trung đến nhân sự cấp dưới đều phải có cùng mức độ thông tin, cảm chung mức độ khẩn cấp với tổ chức và hiểu cùng giá trị tầm nhìn với tổ chức của mình.

Động viên nhân sự mắc lỗi mới để phát triển

“Đó là sân chơi của bạn. Bạn hoàn toàn có thể đưa ra những đề xuất thử nghiệm. Miễn là có thể giúp doanh nghiệp và đội ngũ hạnh phúc hơn.”

Có lẽ chính vì hướng đến sự trao quyền toàn diện từ sớm, mà ngay những ngày đầu bắt tay vào việc, Decathlon vẫn luôn khuyến khích đội ngũ nhân sự của mình lên kế hoạch học tập và trau dồi thêm về mặt tư duy, điển hình như tư duy cải tiến liên tục, tư duy ra quyết định, tư duy phản biện,… ngay tại Decathlon. Điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đã trao quyền và trao cho nhân sự bộ tư duy, bộ công cụ để họ có thể trở thành phiên bản tốt nhất trong công ty. “Đây cũng chính là mục tiêu chung mà doanh nghiệp và người lao động đều hướng tới,” anh Thành nhấn mạnh. 

Để khuyến khích sự thay đổi đến từ lãnh đạo cấp trung, môi trường làm việc cũng cần tạo cho nhân sự sự an toàn về mặt tâm lý. Theo chị Thảo, yếu tố này sẽ đến từ việc tạo ra “sân chơi” một cách rõ ràng và chấp nhận sai lầm. Cụ thể, một trong những phương châm mà Decathlon thường đưa ra dành cho toàn thể công ty là “Hãy mắc lỗi mới đi!” – Phải, bạn không đọc nhầm đâu. Chính xác là “Đừng mắc lỗi cũ nữa. Hãy mắc lỗi mới đi”.  Và đây cũng được xem là một sự đổi mới trong văn hóa Decathlon.

Để giải thích cho câu chuyện tưởng chừng như nghịch lý này, chị Thảo cho biết “Chỉ khi nhân sự dám thử nghiệm những điều mới, họ mới có khả năng sai.” Và vì thế, Decathlon tạo nên một môi trường an toàn, khiến nhân sự cảm thấy “yên tâm khi mắc lỗi”, rằng công ty và ban quản lý sẽ không đánh giá hậu quả dựa trên sai lầm của họ, bởi lẽ, họ đã dám bước ra khỏi vùng an toàn và thử nghiệm những điều mới mẻ. 

Thay vì tuyển người, hãy tuyển người phù hợp

Bức tranh thực thi sẽ chỉ đẹp khi toàn bộ đội ngũ từ trên xuống dưới đều đồng lòng thực hiện nhằm hướng đến mục tiêu chung. Thế nhưng, làm thế nào để nhân sự cũng có chung góc nhìn với người lãnh đạo quả thật là câu hỏi khó. Do vậy, cả anh Thành và chị Thảo đều cho rằng, điều này nên bắt đầu từ khâu tuyển dụng và chọn người. 

Vì sao lời giải cho bài toán con người phải bắt đầu từ khâu chọn người? Theo anh Thành “Điều kiện tiên quyết của Decathlon khi tuyển dụng là dựa trên văn hóa công ty, giá trị cốt lõi và tính cách của ứng viên, thay vì chỉ tập trung vào chuyên môn và kỹ năng.”  Một nét độc đáo và thú vị trong quy trình tuyển dụng của Decathlon được chị Thảo chia sẻ đó là: Tuyển dụng thông qua chơi thể thao. Nghĩa là các ứng viên ứng tuyển vào Decathlon, thường sẽ được mời đến một buổi chơi thể thao vào vòng sau cùng.

Lý giải cho sự mới lại này, chị Thảo cho hay, ứng viên không nhất thiết phải thể hiện bản thân là một người chơi thể thao xuất sắc, điều mà nhà tuyển dụng muốn biết là tính cách tiềm ẩn của họ. “Thông qua việc chơi thể thao, mình có thể nhìn nhận tính cách một người rất rõ ràng,” chị Thảo nói. Trên sân chơi thể thao, đồng đội là những người sẽ cùng cộng tác với họ trong tương lai sẽ nhìn nhận được ứng viên có phải là một người có tố chất lãnh đạo hay không, có khả năng tổ chức hoạt động trong nhóm hay không hoặc có quan tâm đến đồng đội hay không,… Điều này cũng phần nào cho nhà tuyển dụng đánh giá được ứng viên là người luôn tiến về phía trước, quan tâm đến kết quả hay là một nhân tố chú trọng sự kết nối giữa người với người. 

Không chỉ giúp ích cho nhà tuyển dụng trong việc chọn người, đây đồng thời là cơ hội giúp ứng viên hiểu rõ môi trường làm việc và văn hóa đội nhóm của doanh nghiệp liệu có phù hợp với mục tiêu và định hướng cá nhân trước khi chính thức cộng tác cùng nhau. Mặt khác, hoạt động này cũng là cơ hội cho ứng viên tiếp xúc với phòng ban nơi mình sẽ làm việc trong tương lai, những con người mình sẽ làm việc cùng để đánh giá mức độ phù hợp.

Không chỉ dừng lại ở đó, rất nhiều những giá trị độc đáo trong “văn hóa Decathlon” với phương châm “Đặt con người là trung tâm, thay vì chỉ xem họ là nguồn lực” được chị Thảo và anh Thành chia sẻ trong chương trình People Matter mùa 2 tại đây.