Trong kỷ nguyên TUNA (Đa chiều, bất ổn, không lường trước và khó xác định) như hiện nay, đâu là những cách thức nhân văn giúp thu hút, giữ chân và gắn kết nhân sự?
Chị Nguyễn Tâm Trang, hiện đảm nhiệm vai trò Phó Chủ tịch Hội đồng Điều hành kiêm Tổng Giám đốc Nhân sự, Tập đoàn GREENFEED Việt Nam. Hơn nữa, chị Tâm Trang còn là nữ Tổng Giám đốc đầu tiên trong đội ngũ lãnh đạo nòng cốt của Tập đoàn.
Với bề dày kinh nghiệm hơn 25 năm trong ngành quản trị nhân sự, chị Trang khai mở nhiều giá trị nhân văn xoay quanh câu chuyện gắn kết nhân sự đa thế hệ trong chương trình People Matter.
Phương pháp 4B – “nam châm” trong chiến lược giữ người
“Để thu hút, giữ chân và phát triển nhân sự, doanh nghiệp cần cân nhắc áp dụng nhiều chiến lược và phương pháp tiếp cận khác nhau, đặc biệt cần lấy văn hóa doanh nghiệp làm nền tảng cốt lõi”, chị Tâm Trang nhấn mạnh.
Một trong những phương pháp chị hay sử dụng là chiến lược “4B”, bao gồm:
- Build (Xây dựng): Tập trung xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự từ bên trong. Điều này giúp củng cố văn hóa doanh nghiệp, tăng tính cam kết và phát huy tối đa tiềm năng của nhân viên hiện có.
- Buy (Tuyển dụng): Tuyển dụng nhân tài từ bên ngoài để mang lại những năng lực mới mà đội ngũ hiện tại chưa có. Đây là cách nhanh chóng để bổ sung nguồn lực chất lượng cao cho công ty.
- Borrow (Vay mượn): Khi công ty cần phát triển nhanh hoặc đối mặt với những thách thức đòi hỏi chuyên môn cao mà nội bộ chưa kịp xây dựng, việc vay mượn năng lực từ bên ngoài là giải pháp hiệu quả. Doanh nghiệp có thể hợp tác với chuyên gia tư vấn, freelancer, hoặc các đối tác để nhanh chóng triển khai những dự án cụ thể mà không cần tuyển dụng dài hạn.
- Bridge (Cầu nối): Đây là chiến lược giúp kết nối và tái đào tạo (reskill) hoặc nâng cao kỹ năng (upskill) cho những nhân viên không còn phù hợp với công việc hiện tại. Mục tiêu là biến những người này từ không phù hợp thành phù hợp, và từ phù hợp trở thành những người đóng góp giá trị cho công ty. Tuy nhiên, không phải lúc nào tái đào tạo cũng hiệu quả, đôi khi, doanh nghiệp cần phải đưa ra những quyết định khó khăn để “chia tay” với những nhân viên không còn phù hợp.
“Chia tay” nhân sự một cách nhân văn
Khi buộc phải cho những nhân viên không còn phù hợp ra đi, chúng ta cần có nhiều cách tiếp cận. Đầu tiên, phải cố gắng hết sức để xem liệu có công việc nào khác trong công ty phù hợp với họ không, nên ưu tiên tuyển người trong nội bộ trước khi tìm ứng viên bên ngoài. Đôi khi nhân viên chỉ phù hợp 70% với vị trí, nhưng nếu công ty đã mong muốn tạo cơ hội cho nhân viên, thì cần bổ sung 30% còn lại.
Trong kỷ nguyên hỗn loạn và khó lường như hiện nay, văn hoá và giá trị cốt lõi luôn là mỏ neo để doanh nghiệp xây dựng định hướng và chiến lược thích ứng đúng đắn.
Thứ hai, nếu vẫn không tìm được vị trí phù hợp và phải để họ ra đi, chúng ta cần chuẩn bị kỹ lưỡng cho quá trình này. Ngoài gói đãi ngộ, công ty cần đảm bảo người lao động có thể trang trải cuộc sống trong một thời gian nhất định để tìm công việc mới.
Thứ ba, công ty nên nâng cao khả năng tìm kiếm việc làm mới cho nhân viên, bằng cách cung cấp các khóa đào tạo phát triển kỹ năng như: Viết CV, chuẩn bị cho phỏng vấn, hoặc kết nối với các đơn vị tuyển dụng khác. Công ty cũng có thể viết thư giới thiệu hoặc liên hệ với đối tác để giới thiệu nhân viên.
Chị Tâm Trang đưa ra lưu ý: “Đề cao giá trị nhân văn không đồng nghĩa là giữ nhân viên bằng mọi cách và giao cho họ vị trí không phù hợp”. Điều này vừa không thực tế vừa không tạo ra giá trị cho doanh nghiệp và cá nhân. Chính vì vậy, chúng ta cần biết cách chia tay nhân viên một cách nhân văn nhưng vẫn đảm bảo tính thực tế và hiệu quả.
“Kim chỉ nam” để gắn kết nhân sự
Ngày nay, có rất nhiều thế hệ nhân sự cùng làm việc với nhau trong một doanh nghiệp. Vậy nên, làm lãnh đạo thời hiện đại khó hơn rất nhiều, họ cần hiểu rõ tâm tư nguyện vọng của từng thế hệ, vừa phải đảm bảo hiệu quả kinh doanh, vừa phải chăm sóc thân, tâm, trí, thần của nhân viên.
Trước đây, khái niệm cân bằng công việc và cuộc sống (Work-Life Balance) rất phổ biến, nhưng thực tế, thời gian làm việc chiếm phần lớn thời gian trong ngày nên công việc cũng là cuộc sống. Từ đó, một khái niệm mới đã ra đời: “Work-Life Fit”, tức là làm việc phù hợp với cuộc sống. Bởi vì công việc cũng là cuộc sống nên khi đi làm, nhân viên phải cảm thấy được là chính mình và cảm thấy hài lòng.
Làm lãnh đạo thời hiện đại khó hơn rất nhiều, vừa phải hiểu rõ tâm tư nguyện vọng của từng thế hệ, vừa phải đảm bảo hiệu quả kinh doanh, vừa phải chăm sóc thân, tâm, trí, thần của nhân viên.
Người lãnh đạo phải nắm rõ những khái niệm này, và hiểu rằng mỗi thế hệ có những mong muốn khác nhau. Ví dụ, thế hệ X (sinh từ năm 1965 đến 1980) quan tâm nhiều đến cân bằng giữa công việc và cuộc sống, trong khi thế hệ khác có thể quan tâm đến việc kết nối xã hội trong tổ chức.
Việc tạo sự kết nối xã hội trong tổ chức cũng là điều quan trọng. Những câu lạc bộ như chạy bộ, yoga, zumba, hoặc các hoạt động khác không chỉ là nơi để rèn luyện thể thao mà còn là cơ hội để nhân viên kết nối với nhau và kết nối với công ty. Sự tham gia của lãnh đạo cấp cao trong những hoạt động này cũng rất quan trọng, vì nó giúp tạo ra một môi trường gắn kết và thân thiện.
Bên cạnh đó, công ty cần tạo điều kiện để khai phóng tiềm năng của nhân viên. Để làm được điều đó, đầu tiên ta phải tìm được người phù hợp, tạo những cơ hội trong công việc để họ phát huy khả năng. Và một điểm quan trọng là khi công ty quan tâm đến việc chăm sóc tâm, thân, trí của nhân viên thì họ sẽ có nhiều năng lượng để làm việc, càng trao dồi nhiều họ lại càng có năng lực để làm những nhiệm vụ khó hơn.
Có thể thấy rằng, ở vai trò quản trị, người lãnh đạo cần hiểu được nguyện vọng của từng thế hệ để tạo ra môi trường làm việc có sự hài hòa, phù hợp giữa công việc và cuộc sống, từ đó tăng khả năng giữ chân và gắn kết nhân sự.
Để theo dõi thêm những nội dung được chị Tâm Trang chia sẻ trong chương trình People Matter Mùa 2 tập 3, mời quý vị đón xem tại đây.
Thảo luận về bài viết